Propuesta de plan de trabajo.
Objetivo: Identificar competencias para la facilitación en desarrollo humano en programas de formación profesional.
QUÉ
(INFORMACIÓN)
CÓMO
(METODOLOGÍA)
CONTACTOS
( ARTICULACIÓN)
1-Estadísticas educativas y de formación profesional en El Salvador.
2- Filosofía y políticas sobre Desarrollo Humano en la formación profesional.
3- Organización de los programas de formación profesional que imparte AMPES, identificando componentes de desarrollo humano.
4- Perfiles de salida para los programas de desarrollo humano, dentro de los cursos de formación profesional, impartidos por AMPES.
La metodología del análisis funcional, porque es el enfoque desarrollado en el módulo, por considerar una secuencia que parte del propósito principal de la organización, hasta arribar en las unidades y elementos de competencia, posibilitando realizar el diseño curricular para una propuesta en el área de desarrollo humano.
1- Directora de Ampes.
2- Coordinadora de programas de formación profesional.
3- Coordinador de proyectos de Ampes.
4- Trabajadora social, asignada a los programas..
5- Asesor psicopedagógico asignado a los programas.
6- Instructores que trabajan en materias con alto contenido de desarrollo humano.
3.2- Elaboración de una propuesta de Mapa Funcional , redactando el propósito principal del Área de RRHH, sus funciones principales y las unidades de competencia de una función relacionada con la formación y desarrollo del personal.
RESULTADO ESPERADO
Un Mapa Funcional parcial, que desarrolle:
• El propósito principal del Área de RRHH (en consonancia con el propósito principal de la organización)
• Las principales funciones derivadas del mismo.
• Las unidades que se desglosan de una de las funciones, relacionada con la formación y desarrollo del personal. (Mencione las consultas realizadas)
MAPA FUNCIONAL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
Primer nivel: Propósito principal
Segundo nivel: Funciones claves.
* Administrar y gerenciar la Universidad de El Salvador.
* Investigar la realidad nacional, generando opinión ante los problemas emergentes.
* Enseñar carreras de pre grado y post grado que demanda el desarrollo del país.
* Realizar proyección social, desde la perspectiva de las diversas profesiones que se imparten en la UES..
Tercer nivel: Funciones principales del área de Administración y gerencia
* Planear y desarrollar la institución, siguiendo el plan estratégico establecido.
* Administrar y mantener la infraestructura y equipos en condiciones optimas de funcionamiento.
* Administrar las operaciones financieras y contables, cumpliendo con la normativa del Ministerio de Hacienda.
* Administrar las facultades, escuelas y departamentos, cumpliendo las políticas, normativas y procedimientos establecidos.
* Gerenciar los recursos humanos de la institución, según la normativa establecida.
Cuarto nivel: Funciones Básicas de la unidad de recursos humanos
* Planificar la función de recursos humanos, a partir del plan estratégico y anual de la institución.
* Obtener la cantidad y calidad de recursos humanos según las necesidades de la UES.
* Formar, capacitar y desarrollar el recurso humano de la institución, según el diagnóstico de necesidades establecido anualmente.
* Administrar la carrera del personal a través del desempeño, escalafón y programas de incentivos.
* Promover el bienestar del personal a través de prestaciones, eventos socio culturales y servicios al empleado.
* Administrar el sistema de información de recursos humanos, actualizándolo permanentemente para facilitar las operaciones de personal.
* Coordinar los comités de higiene y seguridad ocupacional en las distintas facultades de la institución, asegurando el fiel cumplimiento de dicho reglamento.
* Coordinar las oficinas de recursos humanos de las diferentes facultades y centros regionales, asegurando el cumplimiento de las normativas y líneas de trabajo establecidas en el nivel superior.
Quinto nivel: Elementos de Competencia de la función de formación, capacitación y desarrollo del recurso humano.
4- Identificación de unidades y elementos de competencias:
4.1-- Propósito principal del área funcional seleccionada.
Desarrollar asesoría y capacitación para socios y programas de formación profesional, para jóvenes salvadoreños.
Desglose del propósito principal, en sus funciones principales.
4.2- Elementos de competencia que son necesarios y suficientes para lograr las Unidades de competencia identificadas.
Un estándar de competencia es la descripción de los desempeños que las personas deben alcanzar en la ejecución de una ocupación. Los estándares o normas describen y especifican funciones básicas (descripción de unidades)y elementos de competencia que son aceptados como tales por una determinada organización, por lo que son la mejor descripción posible del desempeño laboral. Lo anterior posibilita su utilización en la evaluación, diagnóstico, selección, capacitación, desarrollo del personal, formulación de programas y certificación de competencias.
Las descripciones de logros laborales se convierten en normas, al ser reconocidas por las organizaciones en las que son definidas. Para describir y especificar los estándares se usan formatos que incluyen:
La definición de la unidad de competencia.
El enunciado de cada elemento de competencia, referido a su desempeño.
Los criterios para juzgar el valor del desempeño.
Las evidencias de conocimiento y desempeño.
El campo de aplicación.
Área funcional : Programas de facilitación empresa centro patrocinados por Insaforp.
Unidad de Competencia: Facilitación en Desarrollo Humano, para programas de formación profesional
Elementos:
* Identificación de necesidades en desarrollo humano.
* Elaboración de plan de desarrollo humano, en la formación profesional de Ampes.
* Diseño curricular en desarrollo humano, para los programas de formación profesional de Ampes.
* Desarrollo curricular en desarrollo humano, para los programas de formación profesional de Ampes.
* Evaluación del desarrollo humano en la formación profesional de Ampes.
- Descripción de unidades y elementos de competencia.
Tomando como base el área funcional : Programas de capacitación y asistencia en Desarrollo Humano. La unidad de competencias: Facilitación en desarrollo Humano, para programas de formación profesional. A continuación se define la unidad de competencia, tomando en cuenta el conocimiento del área y los elementos de competencia identificados.
Identifica, elabora, diseña, desarrolla y evalúa programas de desarrollo humano para participantes de los cursos de formación profesional, según necesidades establecidas, con el fin de desarrollar competencias psicosociales útiles en su desempeño ocupacional.
SUJETO
ALCANCE
PROPÓSITO
VERBO
OBJETO
El capacitador
Identifica.
Elabora.
Diseña.
Desarrolla.
Evalúa.
Programas de desarrollo humano para participantes de los cursos de formación profesional, según necesidades establecidas.
Con el fin de desarrollar competencias psicosociales, útiles en su desempeño ocupacional.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA EN DESARROLLO HUMANO.
UNIDAD DE COMPETENCIA: FACILITACIÓN EN DESARROLLO HUMANO, PARA PROGRAMAS DE FORMACIÓN PROFESIONAL.
Realización profesional: El trabajador es capaz de elaborar planes de detección de necesidades, diseñar instrumentos y guías para medir necesidades, seleccionar una muestra representativa diagnosticando necesidades de desarrollo humano.
Elemento de Competencia
Criterios de desempeño
Identificación de necesidades en desarrollo humano.
* Elabora plan para detectar necesidades en D.H.
* Elabora instrumentos y guías para medir necesidades.
* Selecciona muestra representativa.
* Aplica instrumento a muestra.
* Tabula resultados.
* Identifica necesidades generales y por curso de formación profesional.
* Elabora informe de necesidades de Desarrollo humano.
* Presenta informe para aprobación.
Evidencias de desempeño directo: Muestra los formularios para el diagnóstico de necesidades
Evidencia de producto:
Muestra los planes de desarrollo humano, soportados por el diagnóstico de necesidades.
Categorías críticas a tener en cuenta en el campo de aplicación:
* Tipos de participantes en la muestra a seleccionar: Jóvenes de 18 a 25 años inscritos en los programas de formación profesional de AMPES.
* Salón donde se contestará el instrumento: Salón de usos múltiples de AMPES.
* Software: Programa de Excel para tabular datos.
* Formato de informe a presentar: Formulario C 5, de AMPES.
Evidencias de conocimiento y comprensión:
Describe y explica el procedimiento seguido y la utilización de los formularios respectivos.
4.3-VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA.
Para la validación de las unidades y elementos de competencia se consulto al Lic. Eduardo López y Lic. Dinora de Clímaco, elaborando un cuestionario tipo.
a- Listado de destinatarios para el sondeo sobre validación de los estándares de competencias de programas de capacitación y asistencia en Desarrollo Humano.
Coordinadora de programas de formación profesional de Insaforp.
Coordinadora de programas Empresa-centro de Ampes.
b- Breve explicación dada a los participantes sobre los estándares.
Un estándar expresa la descripción de los componentes del desempeño que sirven de comparación, con el que individualmente alcanza el trabajador. Indican lo que una persona debe ser capaz de realizar, la forma de juzgar la calidad del desempeño, las condiciones en que la persona muestra su competencia.
c- Cuestionario.
Señor Eduardo López
Ampes
Presente
De nuestra consideración:
Ampes, como institución dedicada a la formación profesional, se encuentra validando los estándares de competencias elaborados sobre Desarrollo Humano. Considerando que un estándar indica los desempeños que una persona debe ser capaz de realizar con éxito, necesitamos su aporte contestando el presente cuestionario.
A continuación se presenta una serie de preguntas abiertas, las cuales usted deberá responder, favor hacerlo de manera sincera, ya que facilitara el desarrollo del componente desarrollo humano en los programas de formación de Ampes. Cualquier duda hacerla al coordinador de la aplicación.
FAVOR DEVOLVER EL CUESTIONARIO RESUELTO EN LOS PRÓXIMOS TRES DIAS HÁBILES .
GRACIAS.
* Estándares sobre desarrollo humano
o ¿ Cómo puede AMPES introducir estándares de desarrollo humano en sus programas de formación profesional?
o En la formación profesional ¿ De qué manera podrían incorporarse estándares de desarrollo humano en los niveles de entrada y salida de los cursos?
o La formación de actitudes, valores y hábitos en los procesos de formación profesional ¿ Cómo podrían transformarse en estándares de desarrollo humano en Ampes?
o ¿ De qué manera el poseer un modelo de desarrollo humano, como el desarrollado por Sthepen Covey, posibilita construir estándares de desarrollo humano, de efectividad, en nuestros estudiantes.?
o ¿ Cómo se puede usar y certificar conocimientos, actitudes y valores de desarrollo humano ,como estándares, integrándolos en las materias que forman los programas de formación profesional de Ampes?
* Instructores
o ¿ Qué ideas sobre estándares de desarrollo humano expresan los instructores de Ampes en los cursos de formación profesional que ha supervisado.?
o ¿ Que tipo de capacitaciones en desarrollo humano han recibido los instructores de Ampes?
o ¿ Qué nivel de apertura manifiestan los instructores de Ampes sobre la introducción de contenidos de desarrollo humano en sus cursos?
o ¿ Cuáles son las posibles resistencias que los instructores pueden manifestar ante la inclusión del componente de desarrollo humano en sus cursos?
o ¿ Que instructores podrían convertirse en apoyo a la introducción del componente desarrollo humano en Ampes?
* Alumnos
o ¿ Qué ideas sobre estándares de desarrollo humano traen los participantes a los cursos de formación profesional?
o ¿Qué tipo de capacitaciones han recibido los alumnos que vienen a los cursos de formación profesional?
o ¿ Qué nivel de aceptación han tenido los alumnos participantes sobre los cursos y contenidos de desarrollo humano desarrollados?
o ¿ Cuáles han sido las principales resistencias observadas en los estudiantes, sobre contenidos de desarrollo humano.?
o ¿ Qué contenidos podrían ser prioritarios en la formación de actitudes, valores y hábitos de los participantes en los programas en desarrollo humano.?
* AMPES.
o ¿ Qué filosofía sobre el desarrollo humano tiene AMPES?
o ¿ Què tipo de experiencia en estándares de desarrollo humano tiene AMPES?
o ¿ Qué resistencias hay dentro de Ampes, ante la inclusión de un modelo de estándares de desarrollo humano?
o ¿ Qué apoyos existen en AMPES a nivel de jefes y otros niveles en la inclusión de estándares de desarrollo humano?
o ¿ Què estándares de desarrollo humano podrían potenciarse en los programas de formación profesional de AMPES?
miércoles, 7 de noviembre de 2007
Veamos un ejemplo en el que un equipo de ventas establece dentro de la perspectiva de los clientes los indicadores, metas, logros, posición y desempe
Veamos un ejemplo en el que un equipo de ventas establece dentro de la perspectiva de los clientes los indicadores, metas, logros, posición y desempeño.
Ejemplo desarrollado por el autor.
II- ¿ Qué es la administración del desempeño?
Gary Becker fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, las universidades y los centros de investigación. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo". Vemos que el capital humano es un elemento en la administración del desempeño que posibilita la competitividad.
La administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar "análisis" o "revisión", es sólo un componente, obviamente importante, del performance management. La secuencia de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos:
• La especificación de el QUE, aclara los objetivos que el individuo, unidad u organización debe cumplir. Lo importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.
• La especificación de el COMO es tan importante como fijar objetivos, es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante el análisis funcional que presenta las conductas exitosas.
• La creación de condiciones supone que los resultados no se logran mágicamente especificando sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de condiciones para que personas, con objetivos y competencias claros, puedan desenvolverse exitosamente, tomando las decisiones cotidianas que permiten obtener los rendimientos definidos.
• La comunicación para la acción. Lo que oímos o entendemos cuando alguien nos habla esta conformado en gran parte por nuestra propia experiencia y nuestros antecedentes. En lugar de oír lo que los demás nos dicen, oímos lo que nuestra mente nos dice que se ha dicho. Todos tendemos a tener ideas preconcebidas de lo que la gente quiere dar a entender: cuando oímos algo nuevo tendemos a identificarlo con algo similar que hemos experimentado con anterioridad. Para ver más claramente esta situación, tomemos el caso del supervisor que está observando un grupo de empleados que ríen:
1. Para el supervisor que opina que, para que sea productivo el trabajo tiene que ser laborioso y pesado, aquella risa le comunica que se está perdiendo tiempo y quizá que las labores asignadas son demasiadas fáciles.
2. Para el supervisor que cree que los empleados satisfechos trabajan más arduamente, aquella risa le comunica que está teniendo éxito como dirigente.
3. Para el supervisor que se siente inseguro, aquella risa le comunica que los hombres se burlan de él.
Este relato hace hincapié en el hecho que las personas interpretan un mismo estímulo en formas distintas según cuales sean sus experiencias. Todas las organizaciones necesitan alguna especie de sistema de traducción que evite los malos entendimientos. La comunicación para la acción se enfoca en las peticiones, promesas, las ofertas, reclamos, juicios, afirmaciones, etc.. Una vez que ellas son aceptadas se convierten en compromisos que se cumplirán o no.... Detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o incumplimiento reiterado es parte de la administración de compromisos en la mejora del desempeño.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc.
Las conversaciones para la acción, en la administración de compromisos nos recuerdan que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados.
La Administración del Desempeño propone las siguientes etapas para hacer uso útil de ella:
1. Crear estrategia de 360º en la organización.
2- Crear cuadro de indicadores para la organización y los diversos niveles, hasta llegar al individuo.
3-Revisar con el empleado los procesos y resultados que él logra y centrarse sólo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la organización. Sólo lo que hay que hacer.
4. Luego, teniendo presente "lo que hay que hacer", se debe revisar el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien.
5. Ahora, establecer metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeño. Ser claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del "tener".
6. Posteriormente, revisar el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la Administración del Desempeño (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no se alcanza las metas u objetivos planteados, comenzar de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser "mejor" (pensar y actuar). El rendimiento de cuentas se asocia con el reconocimiento del desempeño satisfactorio (meritocracia) y la corrección de los desempeños insatisfactorios.
Por último, la administración del desempeño debe producir un desempeño organizacional que este en linea con el desarrollo de la estrategia de 360º .
Cada área agrega valor al productor final que consiste en disponer de una fuerza laboral capacitada, con desempeño óptimo, produciendo resultados útiles y que progresa profesional y laboralmente junto a la institución.
Para lograr lo anterior la metodología de Desarrollo del Desempeño le llamaremos: Programa de Administración Efectiva de Desempeño (PAED). Esta metodología se orienta a erradicar cinco enfermedades: postergación, dispersión, manipulación, desperdicio e improvisación, planteadas por el Retcambio en el Geoliderazgo y el método VICFARR.
La metodología PAED buscará promover la anticipación, enfoque, impacto, optimización y útiles resultados.
La aplicación de la metodología PAED, es responsabilidad conjunta de la alta administración y niveles de jefaturas.
ÁREAS CLAVES EN LA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO.
El PAED se apoya en acciones de personal, responsabilidad de los jefes, las que conjuntamente con las reuniones semanales de correlación de indicadores de control estratégico, el seguimiento de pedidos y pendientes; integran un sistema de apoyo al enfoque, impacto y obtención de útiles resultados organizacionales.
Veamos las acciones de personal.
1. Selección de personal idóneo.
2. Establecimiento de los Estándares del Puesto.
3. Avance del Trabajo
4. Problemas con el Desempeño Laboral.
5. Seguimiento a Problemas con el Desempeño Laboral.
6. Comportamiento Problema: Alcoholismo, Ausentismo, etc.
7. Acción Disciplinaria
8. Evaluación del Desempeño.
9. Problemas Personales: Depresión, Divorcio, Estrés, etc.
10. Quejas de Trabajadores.
11. Conflictos Laborales.
12. Manejo de Resistencia al Cambio.
13. Reconocimiento.
14. Terminación del Contrato de Trabajo.
Las reuniones semanales de correlación de indicadores, pedidos y pendientes ( las 3 Ps) aseguran la efectividad del programa de mejora permanente del desempeño.
Estos indicadores, integrados al cuadro de control se convierten en la base para administrar compromisos y coordinar acciones, aspectos fundamentales que el Coaching empresarial sugiere para mantener un desempeño satisfactorio.
III- SUPUESTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO de 360º .
1- El Trabajo como fuente de valor
El tiempo que se pasa en la empresa puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Harbour utiliza esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia delante o le añada valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir:
* Un producto, concluir una tarea, un servicio. Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento.
Para comprender lo que significa la frase "Agregar valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los brazos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos no se agrega valor al rendimiento. No se agrega valor por que no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto.
Así, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, solo agrega demoras y costos.
El trabajo es bueno, es sinónimo de desempeño. Se desea aumentarlo al máximo sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo o al menos reducirlo al mínimo.
2- Cuando tratamos las cosas de manera general, rara vez tenemos éxito; cuando tratamos las cosas de manera específica, rara vez fracasaremos. ( Tomas S Monson). La administración del desempeño "es un sistema de compromisos y coordinación de acciones que acopla la administración por rendimientos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los resultados organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión y visión empresarial". Los cuadro de control de la estrategia son formas de especificar las conductas esperadas, evitando la dispersión de esfuerzos.
3- Lo que no se puede medir, difícilmente se puede gerenciar. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por metas y logros es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión. Veamos la relación entre objetivos, indicadores, formularios, unidades de medida y criterios de aceptación o rechazo, que podrían ser parte de ese proceso.
Objetivo
Medición #
Descripción
Formulario que Registra
C1
2
Control de fallas
AB003
C1
3
Fueras de servicio
ACD001
C1
4
Tiempo promedio de vehículos sin mantenimiento.
VHF008
C1
5
Porcentaje de vehículos con gravámenes
CD010
Unidad de medida
Optimo
Satisfactorio
Aceptable
No Aceptable
Unidad
10
11-15
16-20
+20
Unidad
10
11-15
16-20
+20
Días
5
6-7
8-12
>12
%
<10%
10% a 15%
>15% a 20%
>20%
4- Cuando el rendimiento se mide, mejora; cuando se mide y se da un informe, el ritmo se acelera. ( Tomas S Monson)
La evaluación del desempeño es el proceso de medir y mejorar los rendimientos, informando y retroalimentando sobre la base de indicadores, tal como se han mostrado. Veamos los elementos de la evaluación del desempeño.
- LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL PAED
El cuadro de indicadores, las acciones de personal y las evaluaciones periódicas son herramientas que posibilitan medir y mejorar el desempeño, permanentemente.
5- El peor de los errores es hacer lo mismo y esperar resultados diferentes.( Albert Einstein)
Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas podemos seguir haciendo mas de lo mismo o salirnos de la caja para explorar nuevas miradas de posibilidades, que develen estrategias efectivas. Quedarnos en el nivel de seguir actuando desde la mirada problemática, repitiendo las acciones estériles y creer que con ello lograremos resultados útiles es actuar como un ciego cognitivo o un contumaz que en su ignorancia cree que sabe, perpetuando el fracaso. Aun cuando no todo cambio es mejoría, toda mejoría parte de un cambio de estrategia. Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definido su mapa estratégico en el que se moverá a través del corto, mediano y largo plazo. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down (de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos-
Una estrategia para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera se enfoca en cuatro perspectivas:
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Cumplimiento optimo de los procesos internos.
Gestión del capital intelectual de la organización.
Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera.
6- Las mentes humanas son como los paracaídas, solo funcionan cuando se abren ( Sir James Dejar).
Cuando salimos del círculo de la crítica y queja, abriendo la mente hacia la exploración y descubrimiento de nuevas posibilidades, las oportunidades comienzan a aparecer. El aprendizaje de competencias abre nuevas posibilidades en la mejora del desempeño.
Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de un modelo de competencias definido de manera formal en la misma.
III - GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1- Conceptos básicos:
En nuestro modelo las competencias son "el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descritos mediante patrones de comportamiento observable".
Podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.
Además de identificadas, las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan qué significan exactamente conceptos como "orientación al cliente", "flexibilidad" o "innovación".
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.
2- Modelo de competencias y gestión por competencias:
Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de un organización. Mayormente estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables.
Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:
• Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio
• Orientar la gestión de personas (que realiza el área de Desarrollo Humano) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio.
• Orientar la gestión de personas (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio.
3-ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La gestión de competencias dispone de una importante herramienta: El Análisis funcional que parte de la misión organizacional hasta arribar al mapa de competencias de un puesto.
3.1-Elaboración del mapa funcional
Preparación: Identificación del área funcional a analizar y su alcance.
Ejemplo: Programas de facilitación empresa centro, para la formación profesional impartida por la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios de El Salvador, AMPES.
Aplicaciones de los productos a desarrollar:
Disponer de un mapa de competencias para desarrollar a profesionales especialistas en desarrollo humano, interviniendo efectivamente en programas de formación profesional, en la modalidad empresa- centro.
Ejemplo desarrollado por el autor.
II- ¿ Qué es la administración del desempeño?
Gary Becker fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, las universidades y los centros de investigación. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo". Vemos que el capital humano es un elemento en la administración del desempeño que posibilita la competitividad.
La administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar "análisis" o "revisión", es sólo un componente, obviamente importante, del performance management. La secuencia de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos:
• La especificación de el QUE, aclara los objetivos que el individuo, unidad u organización debe cumplir. Lo importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.
• La especificación de el COMO es tan importante como fijar objetivos, es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante el análisis funcional que presenta las conductas exitosas.
• La creación de condiciones supone que los resultados no se logran mágicamente especificando sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de condiciones para que personas, con objetivos y competencias claros, puedan desenvolverse exitosamente, tomando las decisiones cotidianas que permiten obtener los rendimientos definidos.
• La comunicación para la acción. Lo que oímos o entendemos cuando alguien nos habla esta conformado en gran parte por nuestra propia experiencia y nuestros antecedentes. En lugar de oír lo que los demás nos dicen, oímos lo que nuestra mente nos dice que se ha dicho. Todos tendemos a tener ideas preconcebidas de lo que la gente quiere dar a entender: cuando oímos algo nuevo tendemos a identificarlo con algo similar que hemos experimentado con anterioridad. Para ver más claramente esta situación, tomemos el caso del supervisor que está observando un grupo de empleados que ríen:
1. Para el supervisor que opina que, para que sea productivo el trabajo tiene que ser laborioso y pesado, aquella risa le comunica que se está perdiendo tiempo y quizá que las labores asignadas son demasiadas fáciles.
2. Para el supervisor que cree que los empleados satisfechos trabajan más arduamente, aquella risa le comunica que está teniendo éxito como dirigente.
3. Para el supervisor que se siente inseguro, aquella risa le comunica que los hombres se burlan de él.
Este relato hace hincapié en el hecho que las personas interpretan un mismo estímulo en formas distintas según cuales sean sus experiencias. Todas las organizaciones necesitan alguna especie de sistema de traducción que evite los malos entendimientos. La comunicación para la acción se enfoca en las peticiones, promesas, las ofertas, reclamos, juicios, afirmaciones, etc.. Una vez que ellas son aceptadas se convierten en compromisos que se cumplirán o no.... Detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o incumplimiento reiterado es parte de la administración de compromisos en la mejora del desempeño.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc.
Las conversaciones para la acción, en la administración de compromisos nos recuerdan que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados.
La Administración del Desempeño propone las siguientes etapas para hacer uso útil de ella:
1. Crear estrategia de 360º en la organización.
2- Crear cuadro de indicadores para la organización y los diversos niveles, hasta llegar al individuo.
3-Revisar con el empleado los procesos y resultados que él logra y centrarse sólo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la organización. Sólo lo que hay que hacer.
4. Luego, teniendo presente "lo que hay que hacer", se debe revisar el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien.
5. Ahora, establecer metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeño. Ser claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del "tener".
6. Posteriormente, revisar el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la Administración del Desempeño (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no se alcanza las metas u objetivos planteados, comenzar de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser "mejor" (pensar y actuar). El rendimiento de cuentas se asocia con el reconocimiento del desempeño satisfactorio (meritocracia) y la corrección de los desempeños insatisfactorios.
Por último, la administración del desempeño debe producir un desempeño organizacional que este en linea con el desarrollo de la estrategia de 360º .
Cada área agrega valor al productor final que consiste en disponer de una fuerza laboral capacitada, con desempeño óptimo, produciendo resultados útiles y que progresa profesional y laboralmente junto a la institución.
Para lograr lo anterior la metodología de Desarrollo del Desempeño le llamaremos: Programa de Administración Efectiva de Desempeño (PAED). Esta metodología se orienta a erradicar cinco enfermedades: postergación, dispersión, manipulación, desperdicio e improvisación, planteadas por el Retcambio en el Geoliderazgo y el método VICFARR.
La metodología PAED buscará promover la anticipación, enfoque, impacto, optimización y útiles resultados.
La aplicación de la metodología PAED, es responsabilidad conjunta de la alta administración y niveles de jefaturas.
ÁREAS CLAVES EN LA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO.
El PAED se apoya en acciones de personal, responsabilidad de los jefes, las que conjuntamente con las reuniones semanales de correlación de indicadores de control estratégico, el seguimiento de pedidos y pendientes; integran un sistema de apoyo al enfoque, impacto y obtención de útiles resultados organizacionales.
Veamos las acciones de personal.
1. Selección de personal idóneo.
2. Establecimiento de los Estándares del Puesto.
3. Avance del Trabajo
4. Problemas con el Desempeño Laboral.
5. Seguimiento a Problemas con el Desempeño Laboral.
6. Comportamiento Problema: Alcoholismo, Ausentismo, etc.
7. Acción Disciplinaria
8. Evaluación del Desempeño.
9. Problemas Personales: Depresión, Divorcio, Estrés, etc.
10. Quejas de Trabajadores.
11. Conflictos Laborales.
12. Manejo de Resistencia al Cambio.
13. Reconocimiento.
14. Terminación del Contrato de Trabajo.
Las reuniones semanales de correlación de indicadores, pedidos y pendientes ( las 3 Ps) aseguran la efectividad del programa de mejora permanente del desempeño.
Estos indicadores, integrados al cuadro de control se convierten en la base para administrar compromisos y coordinar acciones, aspectos fundamentales que el Coaching empresarial sugiere para mantener un desempeño satisfactorio.
III- SUPUESTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO de 360º .
1- El Trabajo como fuente de valor
El tiempo que se pasa en la empresa puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Harbour utiliza esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia delante o le añada valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir:
* Un producto, concluir una tarea, un servicio. Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento.
Para comprender lo que significa la frase "Agregar valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los brazos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos no se agrega valor al rendimiento. No se agrega valor por que no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto.
Así, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, solo agrega demoras y costos.
El trabajo es bueno, es sinónimo de desempeño. Se desea aumentarlo al máximo sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo o al menos reducirlo al mínimo.
2- Cuando tratamos las cosas de manera general, rara vez tenemos éxito; cuando tratamos las cosas de manera específica, rara vez fracasaremos. ( Tomas S Monson). La administración del desempeño "es un sistema de compromisos y coordinación de acciones que acopla la administración por rendimientos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los resultados organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión y visión empresarial". Los cuadro de control de la estrategia son formas de especificar las conductas esperadas, evitando la dispersión de esfuerzos.
3- Lo que no se puede medir, difícilmente se puede gerenciar. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por metas y logros es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión. Veamos la relación entre objetivos, indicadores, formularios, unidades de medida y criterios de aceptación o rechazo, que podrían ser parte de ese proceso.
Objetivo
Medición #
Descripción
Formulario que Registra
C1
2
Control de fallas
AB003
C1
3
Fueras de servicio
ACD001
C1
4
Tiempo promedio de vehículos sin mantenimiento.
VHF008
C1
5
Porcentaje de vehículos con gravámenes
CD010
Unidad de medida
Optimo
Satisfactorio
Aceptable
No Aceptable
Unidad
10
11-15
16-20
+20
Unidad
10
11-15
16-20
+20
Días
5
6-7
8-12
>12
%
<10%
10% a 15%
>15% a 20%
>20%
4- Cuando el rendimiento se mide, mejora; cuando se mide y se da un informe, el ritmo se acelera. ( Tomas S Monson)
La evaluación del desempeño es el proceso de medir y mejorar los rendimientos, informando y retroalimentando sobre la base de indicadores, tal como se han mostrado. Veamos los elementos de la evaluación del desempeño.
- LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL PAED
El cuadro de indicadores, las acciones de personal y las evaluaciones periódicas son herramientas que posibilitan medir y mejorar el desempeño, permanentemente.
5- El peor de los errores es hacer lo mismo y esperar resultados diferentes.( Albert Einstein)
Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas podemos seguir haciendo mas de lo mismo o salirnos de la caja para explorar nuevas miradas de posibilidades, que develen estrategias efectivas. Quedarnos en el nivel de seguir actuando desde la mirada problemática, repitiendo las acciones estériles y creer que con ello lograremos resultados útiles es actuar como un ciego cognitivo o un contumaz que en su ignorancia cree que sabe, perpetuando el fracaso. Aun cuando no todo cambio es mejoría, toda mejoría parte de un cambio de estrategia. Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definido su mapa estratégico en el que se moverá a través del corto, mediano y largo plazo. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down (de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos-
Una estrategia para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera se enfoca en cuatro perspectivas:
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Cumplimiento optimo de los procesos internos.
Gestión del capital intelectual de la organización.
Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera.
6- Las mentes humanas son como los paracaídas, solo funcionan cuando se abren ( Sir James Dejar).
Cuando salimos del círculo de la crítica y queja, abriendo la mente hacia la exploración y descubrimiento de nuevas posibilidades, las oportunidades comienzan a aparecer. El aprendizaje de competencias abre nuevas posibilidades en la mejora del desempeño.
Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de un modelo de competencias definido de manera formal en la misma.
III - GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1- Conceptos básicos:
En nuestro modelo las competencias son "el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descritos mediante patrones de comportamiento observable".
Podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.
Además de identificadas, las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan qué significan exactamente conceptos como "orientación al cliente", "flexibilidad" o "innovación".
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.
2- Modelo de competencias y gestión por competencias:
Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de un organización. Mayormente estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables.
Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:
• Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio
• Orientar la gestión de personas (que realiza el área de Desarrollo Humano) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio.
• Orientar la gestión de personas (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio.
3-ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La gestión de competencias dispone de una importante herramienta: El Análisis funcional que parte de la misión organizacional hasta arribar al mapa de competencias de un puesto.
3.1-Elaboración del mapa funcional
Preparación: Identificación del área funcional a analizar y su alcance.
Ejemplo: Programas de facilitación empresa centro, para la formación profesional impartida por la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios de El Salvador, AMPES.
Aplicaciones de los productos a desarrollar:
Disponer de un mapa de competencias para desarrollar a profesionales especialistas en desarrollo humano, interviniendo efectivamente en programas de formación profesional, en la modalidad empresa- centro.
Metodología PAED y el desempeño de 360º
ABSTRAC
El autor, basado en el Retcambio ofrece el camino hacia un desempeño de 360º , usando para ello herramientas como el análisis funcional de competencias, el cuadro de mando integral, los ciclos de aprendizaje para la acción,etc. Siendo que los rendimientos organizacionales están ligados al desempeño de los individuos, grupos, gerencia y en general la organización, el autor propone un programa de 360º, basado el el Retcambio Organizacional como una metodología para administrar los rendimientos organizacionales. Esta propuesta se complementa con el método VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el despliegue del potencial organizacional, apoyándose en herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única, tal como se describe en el presente artículo.
Palabras Clave: Desempeño, Retcambio, capital humano, competencias, gestión del conocimiento, Sintergia, Cuadro de mando integral, Análisis Funcional, Coaching empresarial.
Dirección: José Alberto Santos R. Condominio 11, San Salvador, El Salvador. ° Nobles de América, Edif. F N geoliderazgo[arroba]gmail.com
I- EL DESEMPEÑO.
1- CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Tradicionalmente se habla del desempeño como un proceso donde la organización, revisa periódicamente el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, a través de una entrevista. Otras técnicas como la evaluación de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas ( auto evaluación, jefes, clientes, pares,etc.).
En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso en el que la organización se enfoca en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para determinar su idoneidad.
Una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia, perspectivas, áreas claves de éxito, metas e iniciativas) formula el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.
2-¿Qué es el desempeño?
El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por los rendimientos o resultados obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período determinado, los que pueden ser altos, promedios o bajos". Esta definición, de entrada sugiere la disposición, como condición para administrar el desempeño, de un cuadro de indicadores, con sus estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un período analizado.
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. A través de un sistema coherente de elementos -como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño, el CMI ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology , definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’ -Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81-. Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien.
Para clarificar este concepto recordemos que la Misión se logra con el cumplimiento de los Objetivos. Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas. Y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE.
Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la ‘satisfacción del cliente’, la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.
El CMI -Balanced Scorecard-. contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de aprendizaje. El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo ‘The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance’ en la Harvard Business Review -enero febrero de 1992-. Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI se publicó un segundo artículo ‘Putting the Balance Scorecard to Work’ en la Harvard Business Review -septiembre octubre de 1993.
El autor, basado en el Retcambio ofrece el camino hacia un desempeño de 360º , usando para ello herramientas como el análisis funcional de competencias, el cuadro de mando integral, los ciclos de aprendizaje para la acción,etc. Siendo que los rendimientos organizacionales están ligados al desempeño de los individuos, grupos, gerencia y en general la organización, el autor propone un programa de 360º, basado el el Retcambio Organizacional como una metodología para administrar los rendimientos organizacionales. Esta propuesta se complementa con el método VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el despliegue del potencial organizacional, apoyándose en herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única, tal como se describe en el presente artículo.
Palabras Clave: Desempeño, Retcambio, capital humano, competencias, gestión del conocimiento, Sintergia, Cuadro de mando integral, Análisis Funcional, Coaching empresarial.
Dirección: José Alberto Santos R. Condominio 11, San Salvador, El Salvador. ° Nobles de América, Edif. F N geoliderazgo[arroba]gmail.com
I- EL DESEMPEÑO.
1- CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Tradicionalmente se habla del desempeño como un proceso donde la organización, revisa periódicamente el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, a través de una entrevista. Otras técnicas como la evaluación de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas ( auto evaluación, jefes, clientes, pares,etc.).
En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso en el que la organización se enfoca en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para determinar su idoneidad.
Una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia, perspectivas, áreas claves de éxito, metas e iniciativas) formula el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.
2-¿Qué es el desempeño?
El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por los rendimientos o resultados obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período determinado, los que pueden ser altos, promedios o bajos". Esta definición, de entrada sugiere la disposición, como condición para administrar el desempeño, de un cuadro de indicadores, con sus estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un período analizado.
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. A través de un sistema coherente de elementos -como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño, el CMI ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology , definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’ -Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81-. Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien.
Para clarificar este concepto recordemos que la Misión se logra con el cumplimiento de los Objetivos. Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas. Y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE.
Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la ‘satisfacción del cliente’, la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.
El CMI -Balanced Scorecard-. contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de aprendizaje. El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo ‘The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance’ en la Harvard Business Review -enero febrero de 1992-. Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI se publicó un segundo artículo ‘Putting the Balance Scorecard to Work’ en la Harvard Business Review -septiembre octubre de 1993.
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